Replacer le dialogue managérial au cœur de la relation contractuelle de travail
Un article rédigé par :
Patrice GUÉZOU – Directeur de l’offre ” Développement du capital humain” – Sémaphores – in
En 2024, l’absentéisme au travail a coûté plus de 120 milliards d’euros à l’économie française, avec une moyenne de 22 jours d’absence par salarié. Près de 42 % des salariés ont eu au moins un arrêt maladie dans l’année, et les arrêts de longue durée, souvent liés au stress ou au burnout, représentent désormais plus de la moitié des jours d’absence cumulés.
Dans un contexte professionnel marqué par des transformations rapides, des exigences accrues et une quête de sens renouvelée, les tensions au travail sont devenues monnaie courante. Face à ces situations, une réponse s’impose de plus en plus : l’arrêt de travail. Ce recours, souvent perçu comme une échappatoire, interroge. Est-il devenu le seul moyen pour les salariés d’exprimer leur mal-être ? Pourquoi le dialogue avec le management ou avec la fonction RH semble-t-il si difficile à instaurer ? Et surtout, comment réhabiliter la parole comme outil de régulation et de prévention ?
Inspiré par les travaux d’Albert O. Hirschman [1], qui distingue trois attitudes face à l’insatisfaction — exit (le retrait), voice (l’expression), et loyalty (la fidélité) — cet article – centré sur la relation managériale – propose de revisiter les réponses aux conflits dans l’entreprise. Il s’agit de comprendre les ressorts de l’absentéisme, d’analyser les freins au dialogue, et de formuler des pistes concrètes pour renforcer une culture de l’écoute et de la prévention.
Quand l’arrêt maladie devient le dernier langage des salariés
Albert O. Hirschman, dans son ouvrage « Exit, Voice and Loyalty » (1970), propose un cadre d’analyse éclairant pour comprendre les réactions des individus face à une situation insatisfaisante dans une organisation :
- Exit (le retrait) : Il s’agit de quitter la situation problématique, soit en démissionnant, soit en se mettant en retrait (arrêt maladie, absentéisme). C’est une forme de protestation silencieuse, qui prive l’organisation d’un retour d’expérience utile.
- Voice (l’expression) : C’est la volonté de s’exprimer, de faire remonter les difficultés, de proposer des solutions ou de revendiquer des changements. Cette attitude suppose un climat de confiance et la conviction que la parole peut être entendue et prise en compte.
- Loyalty (la fidélité) : C’est le choix de rester loyal à l’organisation, parfois en espérant que la situation s’améliorera d’elle-même, ou par attachement à l’entreprise, à ses valeurs ou à ses collègues. La loyauté peut encourager l’expression (voice), mais elle peut aussi conduire au silence et à la résignation si le dialogue est perçu comme inutile.
Dans de nombreuses entreprises, le recours à l’« exit » (arrêt maladie, démission) l’emporte sur la « voice », faute d’espaces de dialogue ou de confiance envers le management et la fonction RH, voire à l’endroit de la représentation du personnel. Une étude menée dans une grande banque a révélé que 60 % des salariés en arrêt maladie de longue durée n’avaient jamais sollicité leur manager ou les RH avant leur départ, souvent par crainte de ne pas être entendus ou par manque de confiance dans les dispositifs internes.
Les managers eux-mêmes, souvent peu formés à la gestion des conflits ou à la prévention des risques psychosociaux, peuvent se sentir isolés et démunis. Dans une collectivité territoriale, plusieurs cadres ont exprimé leur difficulté à détecter les signaux faibles de mal-être et leur manque d’outils pour intervenir en amont des ruptures relationnelles.
Réhabiliter la parole pour prévenir le retrait
Pour inverser la tendance et limiter le recours à l’«exit », il est essentiel de promouvoir une culture du dialogue et de la prévention. Plusieurs leviers peuvent être actionnés, au niveau à la fois individuel, collectif et organisationnel, et ce de manière concomitante :
Axe 1 : Valoriser la parole comme contribution positive à la marche de l’entreprise
Il ne suffit pas d’écouter : il faut aussi montrer que la parole a un impact. Les retours des salariés doivent être pris en compte dans les décisions, et les initiatives doivent être reconnues.
Une entreprise du numérique a mis en place une plateforme interne où les salariés peuvent proposer des améliorations. Chaque mois, une idée est sélectionnée et mise en œuvre, avec valorisation publique de son auteur.
Axe 2 : Redessiner les dispositifs RH
Les entretiens annuels ou professionnels sont souvent trop normés pour permettre une expression authentique. Il est essentiel de les compléter par des temps d’échanges informels ou des enquêtes de climat social plus qualitatives.
Une PME industrielle a introduit un “entretien de bien-être” semestriel, distinct de l’évaluation de performance. Ce dispositif a été plébiscité par 87 % des salariés.
Axe 3 : Créer des espaces de parole sécurisés
Les salariés ont besoin de lieux où ils peuvent s’exprimer sans crainte de représailles. Cela peut prendre la forme de groupes de parole, de médiations internes ou de dispositifs anonymes.
Dans une collectivité locale, des “cafés du travail” mensuels animés par des psychologues du travail ont permis de détecter précocement des situations à risque et d’éviter plusieurs arrêts longue durée.
Axe 4 : Former les managers à l’écoute active et à la régulation émotionnelle
Cela consiste à renforcer les compétences relationnelles des managers. Trop souvent, ceux-ci sont mal préparés à gérer les tensions ou à accueillir la parole des collaborateurs en souffrance. Ils sont au premier rang. Ils sont les principaux capteurs.
Une entreprise du secteur de l’assurance a mis en place des ateliers de codéveloppement pour ses managers. Résultat : une baisse de 25 % des conflits interpersonnels signalés en un an.
Axe 5. Agir sur la culture d’entreprise
Enfin, le dialogue ne peut s’épanouir que dans une culture qui valorise la transparence, la confiance et la reconnaissance. Cela suppose un engagement fort de la direction et une exemplarité dans les comportements.
Dans un groupe de transport, la direction a instauré une “charte du dialogue” co-construite avec les représentants du personnel. Cette démarche a permis de relancer les négociations sociales dans un climat apaisé.
En somme, il s’agit de faire du dialogue un levier stratégique de management tant du quotidien que des différentes formes de transformation, capable de prévenir les conflits, de renforcer la cohésion et de limiter le recours aux arrêts de travail comme unique réponse aux tensions. Il faut réapprendre à “manager debout et non pas caché derrière son écran” ! [2]