La situation industrielle française est marquée en 2025 par une forte disparité entre les secteurs : certains souffrent de surcapacités du fait de la concurrence chinoise et de la baisse de la demande européenne (automobile, chimie, sidérurgie…), tandis que d’autres manquent au contraire de moyens de production pour répondre à une demande croissante ou à des enjeux stratégiques (comme l’agroalimentaire, porté par de nombreux projets de modernisation et de relocalisation, ainsi que les secteurs de la santé, de l’environnement, de l’intelligence artificielle ou des énergies.).

Pour les premiers, anticiper les effets potentiels des restructurations dans le cadre d’une diversification de leurs activités s’avère, selon notre expérience chez Sémaphores, le plus souvent avantageux, notamment lorsque le sort d’un ou de plusieurs établissements est en jeu, puisqu’il s’agit d’adapter l’offre à une demande en mutation… à condition de savoir saisir les opportunités.

C’est ainsi qu’au-delà du seul périmètre des activités exercées au sein d’un établissement industriel, la question de sa reconversion peut être abordée avant même toute prise de décision, au travers de la réalisation d’une « étude de positionnement de site ».

La démarche impliquera la réalisation d’un diagnostic portant sur 4 volets : l’ensemble immobilier, l’outil de production, l’empreinte territoriale et les compétences disponibles. L’objectif de ce diagnostic sera de le rapprocher des possibilités de développement observables dans des domaines d’activité présentant des caractéristiques connexes et une dynamique laissant présager des besoins de capacités de production additionnelles.

La phase de diagnostic du site s’attachera à mettre en évidence les déterminants d’une offre potentielle de service ou de production, en caractérisant :

• L’ensemble industriel, incluant le diagnostic immobilier (accessibilité, foncier, bâti, réserve foncière, surfaces, résistances, utilités, hauteurs utiles), l’outil industriel (équipements, capacités, puissances, flexibilité), l’environnement du site et l’écosystème territorial (économie locale, pôles de compétences, grands donneurs d’ordre, projets structurants…).
• La sociodémographie du personnel du site, ses qualifications, les emplois repères (fonctions, responsabilités, activités courantes, compétences usuelles), afin d’identifier les aptitudes majeures, savoir-faire et socle de connaissances transposables… mais aussi les caractéristiques pouvant constituer des critères limitants.
• Les enjeux environnementaux (classification, risque environnemental, prescriptions en matière d’urbanisme, besoins d’investissements de remise à niveau…).
• Les éléments de culture de l’entreprise intégrant ses valeurs, son modèle d’organisation, son management, son positionnement dans la chaîne de valeur, son niveau de technicité et d’excellence, ou encore les impératifs marché auxquels elle est confrontée ; mais également les coopérations engagées dans son histoire et les expériences de co-développement mobilisant son expertise métier

Les secteurs industriels cibles devront quant à eux cumuler plusieurs facteurs déterminants, parmi lesquels :

• Une identification possible du nombre d’entreprises, de leurs effectifs et de leurs indicateurs économiques permettant de déterminer des contingents d’entreprises considérées comme significatives à l’échelle des enjeux.
• La proximité dans le champ de la culture industrielle, se traduisant par le partage d’environnements réglementaires, de standards qualité et de conditions de production similaires.
• Une propension à l’élargir leur empreinte industrielle.
• Une tendance sectorielle à connaître des enjeux de développement : soit par effet de croissance de la demande, ou de raréfaction de la ressource de production, ou enfin par effet de substitution de technologies.
• Il sera également opportun d’observer l’expression des acteurs en termes de besoins en compétences identifiées dans le champ des emplois repères mis en évidence lors de la phase de diagnostic de l’établissement.

L’objectif consiste ainsi à préfigurer plusieurs scénarios d’incubation de projets de diversification, dans le but de travailler au repositionnement de l’établissement en direction de nouveaux débouchés.

La démarche de mise en œuvre conduira à élaborer en premier lieu une stratégie de détection de projets, prenant la forme d’un plan d’action impliquant idéalement la mobilisation d’une « équipe projet » associant compétences en développement commercial, R&D et méthodes, au service d’une campagne de promotion autour d’une offre de capacité disponible et expérimentée…susceptible de présenter un atout majeur pour un partenaire en quête d’«accélération ».

L’expérience de Sémaphores montre enfin que, pour être efficace, le projet de diversification doit s’inscrire dans une véritable logique d’anticipation, mobilisant des investissements directs dont sont le plus souvent privées les structures vouées à la désaffection, …ainsi qu’un engagement fort des collaborateurs impliqués dans la démarche.