Une notion académique et opérationnelle

La vulnérabilité en entreprise peut être définie comme « l’état d’un individu ou d’un collectif exposé à des facteurs de fragilisation pouvant affecter sa santé, sa performance ou sa stabilité professionnelle »¹. Cette définition, reprise par Olivier Artus, Valérie Aubourg et Chiara Pesaresi dans “Vulnérabilités – Réapprendre le commun face à la crise”, invite à penser la vulnérabilité comme une réalité constitutive des organisations, à la fois individuelle et collective, et comme un levier potentiel de transformation.

Dans le contexte professionnel, les vulnérabilités prennent des formes variées et souvent entremêlées. Elles peuvent être physiques, comme les limitations fonctionnelles liées à un handicap ou à une maladie chronique ; psychologiques, lorsqu’elles se traduisent par des troubles liés au stress, à l’épuisement ou à la perte de sens ; organisationnelles, quand les structures de travail génèrent des tensions, des conflits ou une instabilité des repères ; relationnelles, dans les cas de harcèlement, d’isolement ou de dégradation du climat social ; et enfin économiques, lorsque l’insécurité de l’emploi ou les inégalités d’accès aux ressources fragilisent les parcours professionnels.

La situation des personnes en situation de handicap illustre de manière exemplaire cette complexité. Trop souvent abordée sous l’angle de la conformité réglementaire ou de l’adaptation technique, elle révèle en réalité des enjeux profonds d’inclusion, de reconnaissance et de transformation des environnements de travail. Leur intégration effective dans les collectifs professionnels suppose de repenser les pratiques managériales, les rythmes, les outils et les interactions, dans une logique de performance inclusive.

La Faculté de droit de Tours distingue de manière très explicite la vulnérabilité de l’entreprise (exposée à des risques économiques, sociaux ou environnementaux) et la vulnérabilité dans l’entreprise, où les salariés eux-mêmes peuvent se trouver en situation de fragilité. Cette distinction permet d’élargir le regard porté sur les enjeux contemporains du travail, en intégrant les dimensions humaines, sociales et organisationnelles.

État des lieux et diagnostic : des vulnérabilités coûteuses et complexes

De l’état des lieux…

Les vulnérabilités psychosociales ont un coût massif pour les entreprises et les finances publiques. Selon l’Institut Sapiens, le coût annuel de l’absentéisme en France dépasse les 100 milliards d’euros, soit plus de 4 000 € par salarié et par an ². Ce montant inclut notamment : 45 milliards € de coûts directs (maintien de salaire, remplacement temporaire) et 15 milliards € de coûts indirects (désorganisation, baisse de productivité, climat social dégradé).

Les arrêts longs (>1 mois) ont augmenté de 5 % en 2024, et les arrêts courts de 5 % également, avec une moyenne de 19,2 jours d’absence par salarié.

Les situations de harcèlement moral, encadrées par l’article L.1152-1 du Code du travail, provoquent également une dégradation des conditions de travail, altèrent la santé mentale et peuvent compromettre l’avenir professionnel des salariés. Les diagnostics RPS réalisés par Sémaphores révèlent des cas concrets de violence verbale, dénigrement, peur au travail et stratégies d’évitement relationnel, illustrant la gravité des tensions interpersonnelles.

…Au diagnostic

Les vulnérabilités en entreprise ne sont pas des événements isolés ou accidentels. Elles sont le produit d’un ensemble de facteurs structurels, organisationnels et relationnels qui, lorsqu’ils s’accumulent, fragilisent durablement les collectifs de travail.

D’abord, la surcharge de travail constitue un facteur majeur. Elle se manifeste par une intensification des tâches, une pression accrue sur les délais, et une dilution des responsabilités. Les salariés se retrouvent souvent à devoir gérer des missions hors de leur périmètre initial, sans accompagnement ni reconnaissance, ce qui génère un sentiment de désengagement et d’épuisement.

Ensuite, le manque de reconnaissance – qu’il soit salarial, symbolique ou relationnel – alimente un climat de frustration. Lorsque les efforts ne sont ni valorisés ni soutenus, les collaborateurs perdent le sens de leur engagement, ce qui peut conduire à des formes de retrait, voire à des conflits ouverts.

Le management joue également un rôle central. Un encadrement trop distant ou trop intrusif, une absence de régulation des tensions, ou encore une communication descendante non participative peuvent créer un environnement anxiogène. Les managers eux-mêmes, souvent pris entre les injonctions de performance et les attentes de leurs équipes, peuvent devenir vecteurs involontaires de vulnérabilité.

Les conflits de valeurs sont une autre source de fragilité. Lorsqu’un salarié a le sentiment que son travail est en contradiction avec ses principes éthiques ou professionnels, il peut développer un malaise profond, parfois qualifié de « souffrance éthique ». Ce phénomène est particulièrement observé dans les métiers du soin, de l’accompagnement ou du service public.

Enfin, les relations interpersonnelles dégradées – qu’il s’agisse de harcèlement, de mise à l’écart, de rivalités ou de non-dits – ont un impact direct sur la santé mentale des salariés. Le harcèlement moral, en particulier, provoque une altération des conditions de travail, une perte de confiance en soi, et peut entraîner des troubles psychiques graves.

Tous ces facteurs ne doivent pas être considérés comme des anomalies ponctuelles, mais comme des signaux faibles d’un dysfonctionnement plus large. Ils appellent une réponse systémique, fondée sur l’écoute, la régulation, la formation et la transformation des pratiques managériales.

Pistes d’action possibles

Face à ces constats, plusieurs approches peuvent être mises en œuvre :

• Diagnostic QVCT et RPS : actualiser régulièrement les documents réglementaires tels que le DUERP et le PAPRIPACT, en intégrant une évaluation fine de la charge de travail, des tensions organisationnelles et des risques psychosociaux. L’objectif est de produire un état des lieux partagé, utile à la régulation des conflits et à la prévention des dérives.

• Formation des managers : renforcer les compétences managériales en contexte de transformation, sensibiliser à la prévention des RPS et outiller les encadrants pour piloter la qualité de vie au travail. Ces formations peuvent s’appuyer sur des cas concrets afin de favoriser l’appropriation de pratiques robustes.

• Démarches de résilience organisationnelle : co-construire des plans d’action en associant les équipes à l’identification des leviers de transformation. Cette dynamique collective permet de transférer des compétences, d’ancrer des pratiques durables et de renforcer la robustesse des organisations face aux aléas.

• Valorisation de la séniorité : dans le cadre de la mise en œuvre de l’ANI sur les seniors, élaborer des plans d’action adaptés, conciliant obligations légales et enjeux RH. L’objectif est de reconnaître les parcours, d’adapter les postes et de favoriser la transmission des savoirs.

Ces différentes démarches constituent des leviers pour transformer les vulnérabilités en atouts de performance inclusive et durable. Fort de son expérience, Sémaphores a développé des méthodes éprouvées pour agir sur l’ensemble de ces champs.

Conclusion

Les vulnérabilités, loin d’être des freins à la performance, en sont aujourd’hui des révélateurs essentiels. En les intégrant dans les politiques RH et managériales, les entreprises peuvent renforcer leur résilience et leur capacité d’adaptation. La situation des personnes en situation de handicap en est une illustration: penser l’inclusion, c’est penser autrement la performance. Sémaphores accompagne cette transformation en faisant des vulnérabilités un levier stratégique pour des organisations plus robustes et plus humaines.

Pour aller plus loin :