La newsletter Sémaphores - Février 2022 / Les enjeux de la gestion des hauts potentiels

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Février 2022

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Les enjeux de la gestion des hauts potentiels

La newsletter Sémaphores - Février 2022 / Les enjeux de la gestion des hauts potentiels

>> Gestion des hauts potentiels : opportunité et risques

L’expression « Haut Potentiel » a une pluralité de définitions, cependant, on peut définir ce terme par un « individu qui possède des qualités supérieures, rares et remarquables dans l’organisation, qui lui permettront de se développer pour contribuer au succès futur de l’organisation, en démontrant une performance élevée dans des postes clés. »

La gestion des employés à haut potentiel pose des défis et risques aux organisations :

  • L’absence de définition universelle des hauts potentiels et des représentations non partagées.
  • Le repérage des hauts potentiels privilégiant la performance et les résultats passés et non le potentiel.
  • Des programmes officiels risquant de susciter trop d’attentes et des perceptions d’injustice.

Des employés à haut potentiel mal gérés sont aussi plus susceptibles de quitter leur employeur, entraînant une perte en raison notamment des dépenses de formation, de coaching et de la perte de compétences au profit de la concurrence. Une mauvaise gestion des hauts potentiels peut également nuire au climat de travail car cela contribue à envoyer un signal, entre autres, sur la manière dont les employés les plus prometteurs sont traités et sur les avantages qu’il y a à se développer.

Au sein du secteur public, la création de la Délégation interministérielle supérieure de l’État (DIESE) représente l’occasion de définir, de coordonner et d’animer la politique des ressources humaines en matière d’encadrement supérieur et dirigeant au sein de la fonction publique d’État. Cette modernisation sans précédent implique une transformation de la gestion des ressources humaines de l’encadrement supérieur de l’État, qui se traduit par des enjeux stratégiques.

Dans le secteur privé, l’enjeu est tout d’abord d’identifier quelles sont les qualités techniques et humaines qui contribueront à l’essor de votre organisation. En fonction de ces besoins, il est possible d’imaginer plusieurs scénarios ou profils. Ces besoins diffèrent selon le niveau de responsabilités du poste, le secteur d’activité mais aussi la culture de l’entreprise.

>> Gestion des hauts potentiels : un nécessaire partage RH/direction/managers

Les organisations ont parfois tendance à déléguer la responsabilité de l’identification et du développement des hauts potentiels aux supérieurs immédiats. Outre le fait que ceux-ci ne sont pas toujours outillés pour réaliser cette tâche, cela peut engendrer une restriction de la perspective. Les supérieurs immédiats se concentrent sur les besoins des unités d’affaires qu’ils connaissent et offrent donc aux hauts potentiels des opportunités de développement limitées.

Une autre tendance observée dans les organisations consiste à déléguer toute la responsabilité du repérage et du développement des hauts potentiels au service des ressources humaines. Même si ce service dispose de nombreux outils pour identifier les hauts potentiels et accompagner leur développement, l’engagement des gestionnaires à tous les niveaux dans l’organisation, et particulièrement au niveau de la direction, apporte une valeur ajoutée à la gestion des hauts potentiels.

Ainsi, les formules où la responsabilité de l’identification et du développement des hauts potentiels est partagée entre le service des ressources humaines, les cadres et la direction seraient les plus créatives et axées sur le développement de compétences utiles pour l’avenir. Le partage de cette responsabilité est facilité dans les organisations caractérisées par une culture du développement à tous les niveaux hiérarchiques. Quelle que soit la méthode retenue, l’acquisition des compétences de leadership est facilitée par les éléments suivants :

  • Un soutien visible de la direction,
  • Un soutien du supérieur immédiat
  • Une culture organisationnelle qui valorise l’apprentissage et le développement.

Nous pouvons retenir trois principes facilitant le développement des compétences des hauts potentiels :

  • L’apprentissage dans l’action et l’impact réel du travail effectué ;
  • Le coaching rapproché et la qualité de la rétroaction ;
  • Les possibilités de développement du réseau et l’augmentation de la visibilité.

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