La responsabilité de l’employeur ne se mesure plus seulement à l’aune des actes isolés. Désormais, c’est l’ensemble du système – ses choix stratégiques, ses modes d’organisation, ses silences même – qui peut être jugé pour les souffrances qu’il engendre, parfois à son insu.

Jusqu’où la responsabilité de l’employeur s’étend-elle lorsque le climat de travail se dégrade, non par l’action d’un individu, mais sous l’effet conjugué de décisions, d’omissions et d’arbitrages managériaux ? En droit, l’intention n’est pas requise : le harcèlement s’apprécie à l’aune de ses effets sur les conditions de travail et la santé. La jurisprudence récente est sans équivoque : l’organisation elle-même peut devenir maltraitante, parfois à son insu.

Le 21 janvier 2025, la Cour de cassation a confirmé, dans le prolongement de l’affaire France Télécom, que le « harcèlement moral institutionnel » relève du harcèlement moral au sens du Code pénal. Une politique d’organisation, décidée en connaissance de cause et ayant pour objet ou effet de dégrader les conditions de travail, peut constituer un délit, y compris en l’absence d’auteur identifié.
Message clé : la responsabilité ne se limite plus aux comportements individuels ; elle englobe les effets collectifs des choix de gestion.

Sur le terrain, nous constatons régulièrement que la souffrance au travail naît moins d’un “harceleur” isolé que d’un enchaînement de décisions et de non-décisions : empilement d’objectifs, injonctions contradictoires, réorganisations rapides, perte de repères managériaux, sous-dimensionnement chronique, circuits d’arbitrage flous. La Cour ne réécrit pas l’histoire : elle consacre juridiquement ce que vivent les collectifs — des agissements répétés à l’échelle organisationnelle, susceptibles d’altérer la santé et la dignité, peuvent caractériser un harcèlement moral. La doctrine a d’ailleurs souligné, dans ses lectures post-arrêt, le déplacement de la focale vers les dysfonctionnements systémiques et l’exigence de vigilance managériale.

Passer à l’action : prévenir, détecter, enquêter

Face à la reconnaissance du harcèlement moral institutionnel, la prévention ne peut plus se limiter aux comportements individuels. Elle suppose une vigilance accrue sur les effets collectifs des choix de gestion et sur la manière dont l’organisation du travail façonne le climat interne.

L’action se déploie dans le temps long : comprendre, structurer, réguler. Trois leviers se combinent : la prévention, la détection et l’enquête.

> Prévenir

L’analyse des risques psychosociaux permet d’objectiver les signaux faibles : hausse de l’absentéisme, turn-over inhabituel, tensions managériales, conflits récurrents. Ces diagnostics éclairent les zones de fragilité de l’organisation et débouchent sur un plan de prévention priorisé, assorti d’indicateurs de suivi et de mécanismes de régulation.

> Détecter

Un dispositif de signalement fiable et accessible est un maillon essentiel. Il offre aux salariés et aux témoins un cadre sécurisé pour exprimer les situations à risque. Son efficacité repose sur la clarté des procédures : canaux identifiés, délais de traitement, garanties de confidentialité, articulation avec les acteurs de la prévention.

> Enquêter

Lorsque les faits doivent être objectivés, l’enquête interne ou administrative s’impose comme un exercice de vérité et de responsabilité. Menée avec impartialité, elle repose sur une méthodologie rigoureuse : une lettre de mission explicite, la neutralité des intervenants, la confidentialité, des auditions croisées et contradictoires, une traçabilité intégrale et une restitution à deux niveaux (responsabilités individuelles et responsabilités organisationnelles).

Les rapports d’enquête intègrent systématiquement des préconisations RPS, en complément des mesures juridiques :

• mesures disciplinaires lorsque des faits individuels sont établis ;
• mesures extra-disciplinaires (médiation, recadrage, formation, supervision) ;
• mesures organisationnelles et managériales à visée préventive (clarification des rôles, circuits d’alerte, priorisation, régulation de la charge, appui aux encadrants).
  Ainsi, l’enquête sécurise l’immédiat, tandis que le plan RPS installe une prévention durable.

Pourquoi se faire accompagner ?

La gestion de ces situations requiert un regard extérieur, capable d’allier compréhension des dynamiques humaines, maîtrise du droit et neutralité institutionnelle.
Les enquêtes internes ou les démarches de prévention menées sans appui méthodologique peuvent, malgré la bonne volonté des acteurs, manquer de rigueur, fragiliser la confidentialité ou générer de nouvelles tensions.

Faire appel à un tiers expert, c’est garantir la solidité juridique du processus, la fiabilité des constats et la crédibilité des préconisations.

Chez Sémaphores, nous intervenons auprès de tous types d’acteurs — collectivités territoriales, administrations, entreprises (ETI et grands groupes), associations et organisations internationales. Rompus aux contextes sensibles, nous conduisons chaque année de nombreuses missions d’enquête et de prévention avec une exigence constante : rigueur juridique, impartialité, confidentialité et compréhension fine des dynamiques humaines. Indépendants des lignes hiérarchiques, nous menons nos travaux dans le respect du contradictoire et remettons des livrables opposables et opérationnels, étayés par l’état de l’art jurisprudentiel, notamment la décision du 21 janvier 2025.

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