Le management public au cœur des transformations

La transformation profonde de l’action publique — marquée à la fois par la numérisation, les évolutions des compétences et des métiers, et les nouvelles attentes des agents comme des usagers — redonne une place centrale au management dans les administrations. La Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) a inscrit cette préoccupation au cœur de sa stratégie en développant une démarche de Haute Qualité Managériale (HQM). Ce dispositif, aujourd’hui testé dans seize services centraux et déconcentrés, vise à soutenir une évolution durable des pratiques d’encadrement dans la fonction publique de l’État, en articulant transformation organisationnelle et développement des compétences managériales.

L’ambition est double : d’une part, donner aux services un cadre permettant d’interroger leurs modes d’organisation, leur fonctionnement collectif et la façon dont ils accompagnent les transformations internes ; d’autre part, renforcer la capacité individuelle des encadrants à incarner les valeurs du service public, à agir avec éthique, à réguler les tensions, à prendre des décisions éclairées et à piloter des équipes dans un environnement de travail en mutation rapide. Cette logique se traduit par une combinaison de leviers structurels et comportementaux, intégrés dans la démarche HQM.

Outiller les encadrants et diffuser les bonnes pratiques

Pour soutenir cette montée en compétences, la DGAFP a progressivement développé un ensemble de ressources opérationnelles. La collection « La Boussole du manager », régulièrement enrichie, met à disposition des encadrants des repères pratiques et illustrés sur des thèmes communs aux trois versants de la fonction publique : management par les valeurs, gestion des conflits, management intergénérationnel, valorisation des savoir-être professionnels, nouvelles formes d’organisation du travail, ou encore management inclusif. Ces publications, construites avec des managers et experts issus d’administrations centrales, déconcentrées, territoriales et hospitalières, accompagnent l’évolution des pratiques.

L’expérimentation en cours doit permettre d’ajuster le dispositif avant une diffusion plus large prévue à partir de 2026. Les services pilotes ont vocation à devenir des « ambassadeurs » de cette démarche interministérielle, notamment au travers de retours d’expérience permettant une appropriation progressive par l’ensemble des administrations.

Des enjeux spécifiques pour les collectivités territoriales

Si la fonction publique territoriale ne dispose pas d’un dispositif national équivalent, elle s’appuie sur le Référentiel Management/Encadrement du CNFPT. Celui-ci distingue trois niveaux d’encadrement — supérieur, intermédiaire et de proximité — et décrit de manière détaillée les activités, savoir-faire et savoirs mobilisables. Parce qu’il est conçu pour couvrir l’ensemble des familles professionnelles, il nécessite une adaptation à chaque collectivité.

Ce référentiel met en évidence la diversité des formes d’encadrement dans les collectivités, l’importance d’articuler compétences techniques et compétences transversales, ainsi que la nécessité d’un management capable d’accompagner des environnements de travail hybrides, numérisés et marqués par des relations complexes aux usagers. Les six champs d’intervention qu’il définit — du management stratégique à la veille prospective — montrent combien la dimension relationnelle et l’adaptation aux réalités territoriales sont devenues essentielles.

Le management, un levier stratégique d’attractivité

Les travaux récents de la DGAFP convergent avec ces constats en soulignant que les compétences les plus sollicitées sont celles qui permettent de concilier des attentes parfois contradictoires : être garant du cadre tout en soutenant les équipes, favoriser l’autonomie sans rompre l’équité, développer la confiance tout en maintenant l’exigence.

Pour les collectivités, ces enjeux prennent un relief particulier. L’attractivité des métiers publics dépend de plus en plus de la qualité de l’environnement managérial, de la clarté des rôles, des perspectives d’évolution, de la capacité à accompagner les transitions professionnelles et de la qualité du dialogue entre encadrants, agents et élus. Le management devient ainsi un levier central de fidélisation, mais aussi un outil d’ajustement stratégique dans un contexte de transformation des besoins des habitants et de contraintes parfois fortes sur les moyens.