LA SPHÈRE PUBLIQUE EN FUSION

Poursuivant un objectif d’améliorer leur performance, collectivités, organismes publics et structures parapubliques s’engagent dans des processus de mutualisation de services et de fusions. Sémaphores les accompagne tout au long du processus en misant sur l’impact métier de la digitalisation et le dialogue social.

A en juger par la vague de rappro­chements, mutualisations et fusions qui s’annonce sur les territoires, il semble que la plupart des actions d’intérêt général ont désormais tendance à changer d’échelle. Initié par l’État dans le but d’améliorer et rendre visible la performance des acteurs publics et de maîtriser la dépense publique, ce mouvement de fond gagne à présent les collec­tivités, leurs satellites et même de nombreux organismes à la lisière du secteur public et de l’économie sociale et solidaire.

« Pour le légis­lateur, il s’agissait au départ de remo­deler le paysage administratif pour faire mécaniquement des économies budgétaires, notamment en réduisant le nombre de fonctionnaires. Cette logique s’est traduite par une pression constante sur les collectivités terri­toriales afin quelles se rapprochent pour développer des synergies. Dans un premier temps, l’État s’est contenté de conseiller aux 36 000 communes de s’engager dans l’intercommunalité, puis, par des dotations bonifiées, il les a incitées à accélérer le processus. Avec les lois NÔTRE et MAPTAM, on est à présent passé au stade de la contrainte pour les régions et les mé­tropoles », explique Fabien Goffi, directeur du département Secteur Public Local chez Sémaphores.

Si cette dynamique des fusions gagne désormais toutes les strates territoriales (communes, intercommunalités, métropoles, départe­ments, régions…) elle impacte éga­lement d’autres domaines tels que les chambres consulaires, les orga­nismes paritaires chargés de collec­ter les financements de la formation professionnelle, les structures mu­tualistes ou encore les offices publics spécialisés dans le logement social.

« Dans le secteur HLM, la loi ELAN prévoit que les offices gestionnaires d’un patrimoine de moins de 15 000 logements sont dans l’obligation de fu­sionner s’ils n’appartiennent pas à un groupe. Lobjectif du gouvernement est de parvenir à une taille critique de 20 à 25 000 logements pour optimiser les frais fixes des bailleurs sociaux », ob­serve Fabien Goffi.

Ces fusions peuvent être vécues comme un phénomène déstabilisant par les opérateurs publics ou parapublics. Perte de repères des sala­riés, nécessité de faire cohabiter des personnels de droit public et privé, impact sur les régimes indiciaires de certains agents, modification des conditions de travail, autant de pa­ramètres que doivent gérer les res­ponsables RH des collectivités et des établissements concernés par les rapprochements structurels.

« Notre intervention consiste précisé­ment à accompagner le volet RH des fusions en travaillant autour des or­ganisations cibles avec l’ensemble des partenaires concernés par le projet », souligne Patrick Taler, directeur as­socié du cabinet Sémaphores.

Concrètement, l’action de Sé­maphores consiste à aider les or­ganes de gouvernance à définir un nouveau projet de service ou un plan stratégique à moyen terme. « Ce tra­vail nous conduit à rechercher avec les responsables RH la meilleure équa­tion possible entre la construction d’une nouvelle offre de service et le niveau de performance optimal avec lequel ce service peut être rendu en dépit de moyens contraints », précise Patrick Taler en se disant convaincu que « la digitalisation et l’introduc­tion de nouveaux outils numériques tels que les datas ou les recours aux référentiels métiers et compétences en appui des évolutions d’organisation, constituent le meilleur moyen de ré­soudre une telle équation ».

Lorsque, par exemple, un organisme public ou une collectivité délivrent cer­tains documents en ligne, les coûts de fonctionnement sont sensible­ment réduits, sans que la qualité du service rendu à l’usager ne soit pour autant dégradée. Cette évolu­tion que les équipes de Sémaphores accompagnent sur la durée néces­site la définition d’une cartographie des emplois et compétences. Elle implique également l’activation ou le renforcement du dialogue social pour partager les objectifs.

« Lorsque nous travaillons sur l’harmonisa­tion des statuts sociaux dans le cadre d’une fusion, nous revisitons tous les accords d’entreprise ayant un enjeu structurant : protocoles sur les RTT, les congés payés, la participation, l’in­téressement, le règlement de gestion sociale… Il s’agit d’accompagner l’organisation dans sa recherche de main­tien de la performance en impliquant les organisations représentatives du personnel dans la sécurisation des parcours professionnels et des condi­tions de travail. Cet équilibre passe souvent par la mise en place de nou­veaux dispositifs, comme par exemple l’instauration du télétravail… », ajoute Patrick Taler.

 

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